変化が激しく不透明で不確実な時代における組織の本質を解明する。 組織は変化に適応するだけでなく、環境の制約を受けながらも環境に働きかけ、自らを創り続ける。 本書では、このような組織の、次の流れに存在を投入していく即興演奏のような「生命的躍動感」の有用性に着目し、 組織のダイナミズムを検討するために能動的、積極的「協奏」という概念を導入した。 組織のダイナミズムの根源的解明において「有機体の哲学」や「禅の思想」の見地をも援用する。 協奏する組織における個人は主体的な存在そのもの、人間である。 認識力を高めることで、同じ環境であっても見える景観が変わり、判断や行動の可能性を広げる事ができ、 個人の変化が組織の変化を促すため、主体的な存在としての個人の認識力に注目している。 現場での実践性を加味し、組織において人材育成や活性化に取り組んでいる、関心をもっている人を念頭に、 実務家、コンサルタント、研究者の方に最適。 第1章　不透明時代の組織の本質を求めて 第2章　関係性の欠如がもたらす問題点 　第1節　関係性欠如の根底にある考え方 　　1 要素還元主義的機械論と二つの偏重　/　2 経済至上主義がもたらす弊害 　　/　3 近代化のもたらした孤立 　第2節　関係性欠如が生む諸現象 　　1 専門家意識が生む閉鎖性　/　2 自己満足が生み出す安住性　/　3 表面上の合意による衰退性 第3章　協奏と認識の概念化 　第1節　協奏する組織の定義 　　1 組織概念　/　2 協働概念の整理　/　3 協奏概念の定義づけ 　第2節　本研究で考える認識のとらえ方 　　1 認識の定義　/　2 認識の構造　/　3 認識の変化 　第3節　認識力の進展 　　1 独自から連結ー連結から独自　/　2 行動から内省ー内省から行動へ 　　/　3 意識から無意識ー無意識から意識へ 第4章　主体が織りなす協奏の世界 　第1節　主体の特性分析 　　1 好奇心と謙虚さ　/　2 自分軸と他人軸　/　3 独奏と合奏 　第2節　主体の認識力 　　1 内省の方法　/　2 内省の対象　/　3 内省の恩恵 　第3節　主体同士による関係性育成 　　1 コミュニケーション研究における二つのアプローチ　/　2 対話と会話という立ち位置 　　/　3 関係性育成における要点 第5章　関係性を意識した組織の協奏過程 　第1節　創造過程 　　1 創造の本質　/　2 試行錯誤からの創造　/　3 試行錯誤型創造の組織的意味 　第2節　共振過程 　　1 即興における心得　/　2 関係性の理解から生まれるリズム 　　/　3 全体性への思慮が促す自己組織化 　第3節　学習過程 　　1 組織が学習する意義　/　2 没頭から始まる変態　/　3 学習する組織のダイナミズム 第6章　協奏する組織の生起 　響き合う三つの動的過程 フィールドサーベイ＆アドバイス企業 参考文献

2,750円

協奏する組織

「変えるべきこと」と「ゼッタイ変えてはいけないこと」の違いとは？一流コンサルタントが実証！成果を出し続ける組織をつくる「正しいビジョン」と行動原則。

1,100円

ブレない上司になるたった1つの習慣…

1,980円

戦略行動型リーダーシップ改訂版…

リーダーシップと人材育成で名高い著者が、働く意義や働く価値のある職場を生み出すためのガイドラインをまとめた。

3,740円

個人と組織を充実させるリーダーシップ…

1,980円

シリコンバレー流CXOチームビルディング…

サブスクリプションはトレンドに だが、組織への導入は「超難題」 　「売り切りモデル」から「サブスクリプション（サブスク）モデル」へーー。トレンドとも言える流れですが、どのくらいの数の企業がチャレンジし、そして、うまくモデルチェンジできたのか、その実態はわからないのが実情です。 　「導入を断念した」「導入に失敗した」といったケースは相当数あると思います。なぜなら、サブスクの導入は「組織改革」を伴うからです。そこには「現状ビジネスの否定」「現状業務の否定」といった側面があり、いくらサブスクが優れたモデルであったとしても、そこで働く社員にとって簡単に受け入れられるものではありません。 　サブスクを導入するには、相当な覚悟が必要です。本書の著者は、ソフトウエア会社アドビにおいて、サブスクの導入をやり遂げた当事者です。 　本書では、サブスクを導入したドキュメンタリーを縦軸に、モデルチェンジをやり遂げるのに有効だった各種方法論を横軸に解説しています。 　「サブスクの良さはわかっているが、どうすれば自部門に導入できるのかわからない」と悩んでいる人にとって、本書はバイブルになるでしょう。先人が通った道、そこで起きた問題、その問題を解決した術が書かれているからです。 　サブスク導入のリーダー（＝「チェンジリーダー」）の前には、数々の“敵”が登場し、道を塞ごうとします。その中で最もやっかいな“敵”が「チェンジモンスター」です。やっかいですが、サブスク変革では必ず現れる敵でもあります。こうした敵をどうすれば打ち倒せるのか。答えは本書にあります。ぜひ本書を武器に、サブスク導入を成功させてください。 プロローグ　戦いの始まり 解説「チェンジモンスターの正体」 第1章　最初の壁 解説「フォロワーシップ」 第2章　経営プレゼンを100日プランで乗り切る 解説「100日プランの効用」 第3章　キックオフミーティング、「チェンジモンスター」出現 解説「バリュープロポジションの阻害」 第4章　カスタマーサクセスへの「4つのサービス指針」 解説「サブスクリプションモデル」 第5章　最大のピンチ、ついに四面楚歌 第6章　行動と意識を変えた「KBOワークショップ」 第7章　「お客様の声」がカスタマーサクセスの会社に変えた 解説「『お客様の声』の指標と正しく導くメソドロジー」 第8章　チェンジマネジメントの振り返り　危険な「バイアス」 第9章　プレッシャーとの戦いで生きた「マインドフルネス」と「コーピング」 第10章　新たな挑戦「Discipline」 エピローグ

1,870円

サブスク変革

リーダーシップは、個人の資質や性格で決まると誤解されがちですが、実は“リーダーシップは個人の行動で決まる”のです。それはリーダーシップは、トレーニングにより高められることを意味します。本書には、著者の豊富な経験から編み出されたリーダーシップ・トレーニングのすべてが惜しげもなく披露されています。 第1章 リーダーシップ力アップの基礎 　1．グループ・ダイナミックスとリーダーシップ 　2．リーダーシップ・トレーニングの前提 　3．コミュニケーションの基礎 第2章 実践的リーダーシップの探求 　1．リーダーシップを考える視点 　2．リーダーシップ力の公式とチェックリスト 　3. リーダーシップの「行動論」 第3章 リーダーシップ・トレーニングの基礎 　1．リーダーシップ・トレーニングが求められる背景 　2．リーダシップ・トレーニングの設計 第4章 基礎研修と職場での実践 　1．基礎研修のスタート 　2．情報提供（1） 　3．グループワーク（1） 　4．効果的な情報提供 　5．情報提供（2） 　6．グループワーク（2） 　7．職場での実践とリーダーシップ・チェック 第5章 フォロー研修 　1．フォロー研修のスタート 　2．データ分析 　3．情報提供（3） 　4．行動目標のリフレッシュ 第6章 リスクマネジメントへの展開 　1．グループ・ダイナミックスとリスクマネジメント 　2．リスクマネジメントとトレーニング 　3．リスクマネジメントにかかわる情報提供 第1章 リーダーシップ力アップの基礎 　1．グループ・ダイナミックスとリーダーシップ 　2．リーダーシップ・トレーニングの前提 　3．コミュニケーションの基礎 第2章 実践的リーダーシップの探求 　1．リーダーシップを考える視点 　2．リーダーシップ力の公式とチェックリスト 　3. リーダーシップの「行動論」 第3章 リーダーシップ・トレーニングの基礎 　1．リーダーシップ・トレーニングが求められる背景 　2．リーダシップ・トレーニングの設計 第4章 基礎研修と職場での実践 　1．基礎研修のスタート 　2．情報提供（1） 　3．グループワーク（1） 　4．効果的な情報提供 　5．情報提供（2） 　6．グループワーク（2） 　7．職場での実践とリーダーシップ・チェック 第5章 フォロー研修 　1．フォロー研修のスタート 　2．データ分析 　3．情報提供（3） 　4．行動目標のリフレッシュ 第6章 リスクマネジメントへの展開 　1．グループ・ダイナミックスとリスクマネジメント 　2．リスクマネジメントとトレーニング 　3．リスクマネジメントにかかわる情報提供

3,080円

実践的リーダーシップ・トレーニング…

ため息をついている暇はない！『部長島耕作』の作者が熱く語る部下に信頼される上司の「共通点」。

607円

ひるむな！上司

本書は、課題達成型ＱＣストーリーのステップの中でも特に重要なステップである・ステップ２「課題の明確化と目標の設定」・ステップ３「方策の立案」・ステップ４「最適策の追究」の３つのステップで使うと威力を発揮する“２１の手法”について、活用手順や事例を入れながら、やさしくコンパクトに解説してある。

2,420円

QCサークルのための課題達成型QCストーリーに役立つ手法…

経営組織の意義と問題領域、研究の趨勢、組織の進化的変容の理論モデルの概説。 ついで戦略・組織の適合を軸にした構造論、および組織文化を集約点とした行動論、 そして経済転換期の現代における新たな動向を解説。 経営組織の全般的学習のための高い研究水準を盛り込んだテキスト。 第1部　経営組織論 　1　経営組織の意義 　2　経営組織研究の展開 　3　経営組織の成長モデル 第2部　経営組織の構造ー戦略・組織の適合 　4　組織構造の設計原理 　5　組織構造の形態 　6　組織構造の現実と新動向 　7　経営戦略と組織構造 　8　経営の国際化戦略と組織構造 第3部　経営組織の行動ー組織文化の形成と変革 　9　経営組織と意思決定 　10 経営組織の活性化 　11 経営組織の人間化と動態化 　12 組織有効性と組織文化 　13 経営組織の国際比較 第4部　経営組織の中枢と外延 　14 経営組織の中枢と企業統治の組織 　15 環境管理組織 　16 組織間関係とその戦略

3,630円

現代経営組織論ー第三版…

4,180円

仕事を通じたリーダーシップ開発（2）…

4,180円

経営管理規程とつくり方…

ポジティブ心理学の最先端研究とエグゼクティブコーチとしての豊富な知識・経験を融合した時代が求めるリーダーシップ論。Google やZappos 社などでの取り組み事例や、著者らが多くの企業で習得した成功ノウハウも紹介される。各章に振り返り質問があり、実践的にリーダーシップを学べる。 パート1　リーダーについて パート2　チームについて パート3ポジティブを仕事に活かす

1,650円

ポジティブ・リーダーシップ…

●部下がやる気になるのも、あなたの「言葉がけ」しだい 「何ですぐにやらないんだ」「それにしてもミスが多いな」「いつもボーっとしている」…など、やる気が感じられない部下を見てタメ息をつく上司ーー。 少し厳しく叱れば「パワハラ」と言われるなか、どうしたら部下をやる気にさせられるのでしょうか？ その答えは「ペップトーク」を使って言葉がけをすること。同じことを言うのでも、ペップトークでワンフレーズに変換して言葉がけをすれば、相手の行動が自然と変わります。 ●米国スポーツ界で生まれた一瞬で相手のやる気を引き出す話術 ペップトークは、プロスポーツ大国アメリカで生まれたコーチが選手を励ます話術。試合前の選手に、いま一番必要な言葉をかけ、不安を消したり励ましたりすることで選手の動きを変え、勝利へと導くリーダーに必須な話術です。 この方法はビジネス現場でも応用でき、上司の言葉がけしだいで部下のやる気を引き出せるのです。 ペップトークでは4つのポイントを意識することが大切です。 1事実の受入れ（いまあるものでベストを尽くす発想） 2とらえかた変換（ポジティブにとらえた考えかた） 3してほしい変換（何をすべきなのか肯定形で伝達） 4背中のひと押し（相手が一歩を踏み出すための送り出し） この1〜4を意識して部下に言葉がけをするだけで、どのようなタイプの部下でも、やる気が出て自ら行動するようになります。 本書では、部下にどのように声をかけたらやる気を引き出せるのか、部下のタイプやシーンごとに会話例をたくさん出して解説します。

1,540円

【POD】部下のやる気を引き出すワンフレーズの言葉がけ…

本書では、次々とメンバーが変わる過酷な店舗運営でも、転職後に配属された新規開拓営業が必須の新規部署でも結果を出してきた著者の、最強チーム作りノウハウを解説しています。たった３カ月でダメチームがトップチームに変わった方法とは！？

935円

「最強チーム」の作り方…

界有数のコーチたちがエグゼクティブ・コーチングの理論と経験をもとに語る リーダーを目指す人、リーダーを育てる人への「とっておきのアドバイス」。 『人を助けるとはどういうことか』のエドガー・H・シャイン 『1分間マネジャー』のケン・ブランチャード 『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』のマーシャル・ゴールドスミス 『ビジョナリー・ピープル』のマーク・C・トンプソン 『リーダーシップ・チャレンジ』のジェームズ・M・クーゼス&バリー・Z・ポズナー 『リーダーの使命とは何か』のフランシス・ヘッセルバイン…… 総勢38名、豪華執筆陣たちの「叡智」をここに結集! リーダーとして、マネジャーとして、HR担当者として、メンターとして、そしてコーチとして、 本当に大切なこと、いますぐ行動に移すべきこと、真剣に向き合うべきことを様々な視点で語る。 第1部 コーチングが生み出す「変化」と「効果」 第1章 自らの行動を変革する 第2章 「組織と個人」を成功に導く 第3章 行動の問題を明らかにする 第4章 コンサルティングとの違いは何か 第5章 リーダーのためのコーチング活用法 第2部 リーダーとしての行動原則 第6章 学びを還元する 第7章 「書くこと」に学ぶリーダーシップ 第8章 Y世代の価値観を理解する 第9章 存在感を発揮する 第10章 具体的な役割を全うする 第11章 リーダーシップはリレーションシップ 第3部 変わりゆく役割 第12章 女性のリーダーシップを伸ばす 第13章 自律を促し支援する 第14章 国境を超えてリードする 第15章 状況を読む知性を身につける 第16章 内省を通して示唆を得る 第4部 ハイポテンシャルの発掘と育成 第17章 目的に根ざした意欲を引き出す 第18章 弁護士をリーダーに育てる 第19章 チームワークをすばやく醸成する 第20章 マイクロソフトはこう育てる 第21章 新米リーダーを助ける 第22章 互いに学び成長する 第5部 ひとつ上のリーダーへ 第23章 意思決定者を動かす 第24章 新天地で活躍する 第25章 集合知を生み出す 第26章 自分の価値を倍増させる 第27章 キャリアゲームを勝ち抜く 第6部 実践的モデル&ツール 第28章 つながりを可視化する 第29章 未来に焦点を当てる 第30章 自分の性質を見極める 第31章 明日を担う女性リーダーを育てる

3,080円

リーダーシップ・マスター…

新しい働き方のスタイルとして急速に普及しているフリーアドレスだが、その起源は幕末の松下村塾にあると、この本は奇想天外なエピソードから興味深い展開が始まる。松下村塾を主宰した吉田松陰は多くの志士を育て、彼らは日本の歴史に貴重な足跡を残すことになるが、松陰の教育方法はきわめてユニークなものだった。その教室は席が決まっておらず、松陰自身も定まった席を持たなかった。授業は自由な議論を特徴とし、議論が沸騰してくると松陰は生徒の中に入って、議論をリードした。今ふうにいえばハーバードの白熱教室を彷彿させる光景だ。 堅いタイトルに反して、1ページ、1ぺージにエピソード満載でついつい一気に読んでしまうだろう。 オフィスとしてのフリーアドレスにはどんな機能、特徴があるのか。そこではどんなマネジメントが求められるのか。新しい環境でマネジャーはどんな動き方をしたらいいのか。部下の統率は？コミュニケーションは？　 さらにフリーアドレスを導入した企業の詳細な事例も興味深い。本書ではヤフーと丹青社の事例を写真入りで紹介する。導入の動機やねらいが分かって面白く読めるだろう。 巻末には面積別のレイアウトも掲載され、導入を検討する好資料となるだろう。また30代〜50代のビジネスパーソンを対象にしたアンケート調査では、フリーアドレスのメリット、デメリットのほか、導入後のマネジメント上の課題が浮き彫りにされて大いに参考になるだろう。コンパクトな体裁だが、どっこい中身は相当に濃い。すでにフリーアドレスを導入した企業はもちろん、導入を検討している企業、将来の課題としている企業など、指針となる類書が少ない今日、得難い情報源となるに違いない。現場のマネジャー、とくに営業部門の部課長をはじめ、人事・総務のスタッフ、さらには「働き方改革」をリードする経営層には、間違いなく必読の一冊といえるだろう。

1,430円

【POD】新版フリーアドレスマネジメント〜部下マネジメン…

◇「何ができるか」「どうやればよいのか」 ◇チームの思いを紡ぎ、戦略化する ◇現場の力をとことん引き出す 　　ファシリテーションとは、人と人との相互作用を高め、問題解決、課題達成、合意形成、アイデア創造、組織活性化、教育学習、変革などを支援・促進していく働きです。組織のパワーを引き出し、すぐれた成果と組織活性化の好循環をつくるポイントを具体例を交えてわかりやすく説き明かします。 　1　思考を加速し問題解決を促進する 　　○会議を上司の一人舞台にさせない 　　○「見える化」すれば議論が変わる 　　○意思決定の「不安」と「不満」をなくす 　　○マネジメントだけではプロジェクトは動かない 　2　人を育て組織を活性化する 　　○気楽にまじめに話す場をつくる 　　○コーチングとファシリテーションの相違点 　　○メンバーの思いをビジョンで紡ぐ 　　○どうしたら参加者を白熱させられるか 　　○対話を使って組織に風穴を開ける 　　○自分で考え、自分で行動する人を育てる 　3　組織と社会の変革を巻き起こす 　　○利害関係者が一堂に会する大切さ 　　○イノベーションを起こす仕掛けづくり 　　○コミュニティの関係性をデザインする 　　○フューチャーセンターが人と人をつなぐ 　　○マイ・ファシリテーションを実践する

1,320円

実践ファシリテーション技法…

マルチン・ブーバーのいう、「我ーもの」という対人関係を、「我ー汝」の対人関係に、アービン・ゴフマンのいう役割管理の変換をせしめることは、ダグラス・マクレガーのいう企業の人間的側面において、大変重要なことであるとされることは、サーバントリーダーシップを含め、言うを待たない。 これを、エドガー・シャインは、レベル1からレベル2への、リーダーシップの構造変数として捉えた。 ヘルベルト・マルクーゼによれば、レベル1が行き過ぎると、一次元的人間としての労働者が、組織を占有するようになり、レベル2によって構築されたエロス的価値が阻害されるとした。いわゆる労働の外在化と抑制的反昇華である。 また、同時にフリードリヒ・ハイエクによる新制度派経済学の立場から、レベル1、レベル2における、ディクテイター・リーダーシップとハンブル・リーダーシップの交渉コストと取引コストにおける交互作用分析を行い、サーバント・リーダーシップとか、静かなリーダーシップとか、レーダーレスとか、ファシリテーターとか、いったコ・リーダーシップの市場外コストの経済効果についての価値の再構築を行っている。

1,980円

【POD】ハンブル・リーダーシップ…

日本企業の弱点を克服する５つのカギを伝授。Ｄ（分化）、Ｉ（自立）、Ｓ（単純）、Ｃ（乱雑）、Ｏ（開放）を機能させ、組織の枠組みを変えれば社員の意識も変わる！混沌の時代に生き残れる“プロ型組織”のつくり方。

913円

組織を強くする人材活用戦略…

二流のリーダーは部下の過去を信じる。一流のリーダーは部下の未来を信じる。中谷彰宏が教える「人を動かす極意」。部下がついてくる６８の法則。

1,430円

部下をイキイキさせるリーダーの技術…

近年「従業員が幸せ(ポジティブ)になれば会社の業績が上がる」という言説が流布し、多くの企業が従業員の幸福度を上げようと躍起になっている。 しかし幸せ(ポジティブ)になることで成果や業績が上がる人や条件はごくわずか。 むしろ従業員の性格に合わせた働きかた、職場環境、指導が重要なのである。 実験を通して人間の幸せを数値化する「幸福研究」を専門とする著者が、最新の研究から個人の性格に合わせた組織作りや働きかたのヒントを提示する。 【おもな内容】 ・不安な気分で創造性がアップ ・ネガティブな人はピンチになると協調的 ・心配性な人は管理職に向いている ・従業員あたりの売上高と仕事の満足度は無関係 ・従業員全員をポジティブにするのは費用対効果が悪い ・ストレスが多い職場ではマインドフルな従業員が活躍する ・上司がマインドフルだと部下が疲れにくい ・幸せそうな上司のほうが部下の評価が高い 【目次】 はじめに 第一章 幸せ(ポジティブ)な従業員は業績を上げるのか 第二章 不幸せ(ネガティブ)な従業員こそ重要だ 第三章 マインドフルな従業員 第四章 テレワーク時代の幸福な働きかた 第五章 幸福研究に基づいた幸せな働きかた おわりに 【著者略歴】 友原章典(ともはら あきのり) 青山学院大学政治経済学部教授。 2002年ジョンズ・ホプキンス大学大学院よりPh.D.(経済学)取得。米州開発銀行、世界銀行コンサルタントを経験。ニューヨーク市立大学大学院助教授、ピッツバーグ大学大学院客員助教授、カリフォルニア大学ロサンゼルス校経営大学院エコノミストなどを経て現職。 著書に『実践 幸福学』(NHK出版新書)、『移民の経済学』(中公新書)など。

924円

会社ではネガティブな人を活かしなさい…

「カリスマ性」も「強い自分」も要らない。チームをいきいき動かすリーダーは、みんな「しなやかな人」だった！

1,540円

リーダー1年目からの教科書…

科学・技術と自然、企業と社会、国家と国家、日々生じるコンフリクト＝対立・紛争にいかに対処するかこそが、個人、企業、国家、社会において決定的に重要な問題である。コンフリクトを取り除くのではなく、生かしていくには？　創造的経験とは何か。「経験の本質は関係性の法則であり、相互を自由にしつづけていくことである」と説くフォレット理論の真髄。 　序　論 第1部　自己維持と自己成長過程としての経験 　　　　Experience as Self-Sustaining and Self-Renewing Process 　第1章　代替的経験：専門家は真理の明示者か 　　　　　Vicarious Experience: Is the Expert the Revealer of Truth ? 　第2章　代替的経験：法秩序は真理の番人か 　　　　　Vicarious Experience: Is the Legal Order the Guardian of Truth ? 　第3章　近年の心理学から見た経験：円環的反応 　　　　　Experience in the Light of Recent Psychology: Circular Response 　第4章　近年の心理学から見た経験：統合的行動 　　　　　Experience in the Light of Recent Psychology: Integrative Behavior 　第5章　近年の心理学から見た経験：ゲシュタルト概念 　　　　　Experience in the Light of Recent Psychology: the Gestalt Concept 　第6章　経験は調整の過程ではない 　　　　　Experience not a Process of Adjustment 　第7章　経験は検証の過程ではない 　　　　　Experience not a Verifying Process 　第8章　定式化される経験：知覚に対する概念の関係 　　　　　Formulated Experience: the Relation of Percept to Concept 　第9章　創造としての経験 　　　　　Experience as Creating 　第10章　権力：その妥当性の条件 　　　　　Power: the Condition of its Validity 第2部　経験に対する実験的態度 　　　　An Experimental Attitude toward Experience 　第11章　「同意」は民主主義の技法ではない 　　　　　“Consent” not the Technique of Democracy 　第12章　当事者として関与する有権者 　　　　　A Participant Electorate 　第13章　代表の動態的把握：知性偏重の視点を超えて 　　　　　The Dynamics of Representations: a Non-Intellectualistic View 　第14章　日々の活動から自己創造されるものとしての法 　　　　　Law as Self-Creating from the Daily Activities of Men 　第15章　実用主義法学の限界 　　　　　The Limits of a Pragmatic Jurisprudence 　第16章　法の創造的な領域 　　　　　The Creative Area of Law 　第17章　同一方向に向かって発展する心理学と法学 　　　　　Parallel Developments in Psychology and Law 　第18章　結論：喚起としての経験 　　　　　Conclusion: Experiences as Evocation

4,950円

創造的経験

はじめに　 プロローグ 「合宿」で社員の「心」に火をつける 参加者から届く感動の手紙やファックス ■ みんなの強い「仲間意識」が根づき、社員が燃えた ■ 経営者も変わる！ 「みんなのために」で2ケタ成長を続ける　 第1章 心が変わらなければ、組織も数字も変わらない あなたの会社（部署）には、どんな問題がありますか？ 「経営パーツ」をいくら変えても、組織は変えられない 数字を目標にしてもうまくいかない ペナルティを科してもうまくいかない 経営コンサルタントに頼めば、組織は変えられる？ 第2章 人が変わり、組織が変わる！ それが「奇跡の合宿」 組織のレベルは、一体感とコミュニケーションと価値観で決まる 一体感とコミュニケーションと「高い価値観」で成長・飛躍する企業がある ■ グーグル……公私混同と世界中の仲間へのアイディア提案を奨励 ■ サイバーエージェント……飲み会支援、2駅ルール、役員ブログなどの仕かけ ■ 都田建設……感動の社風と「情熱劇場」の実現とバーベキュープロジェクト 社内会議では、なぜダメなのか？ なぜ、合宿では可能になるのか？ 一丸化を体験し、体験を共有する ■ 主力幹部が退職したうえ、1億円の借金。一丸化でピンチを乗り越える 自分で考え、「高い価値観」で行動する人（組織）になる　 ■ 新人教育の合宿から、マニュアルにない教育改革に気づく 感性を育てる ■ 「してもらうより、してあげる人になる」の浸透で、退職がなくなる それでも、理由があるから合宿では「目標数字」を立てる 第3章 合宿をやってみよう（企画・準備編） 合宿の企画・準備チームを立ち上げる 合宿の日程を決める 合宿場所を手配する 合宿場所の施設と設備を確認する 「会議5役」を決める 合宿の通知をする プログラムをつくる 「会議のルール」をハッキリさせる 計画づくりに必要な数字・資料を集める 合宿を盛り上げ、成功させるアイテムを準備する ■ 企画・準備チームが用意するもの ■ 個人で準備するもの 第4章 合宿をやってみよう（1日目） 会議の場所づくりをし、開会を宣言する 会議ルールの説明を行う 2日間を通じての着地点をみんなで確認する 全員が「夢発表」を行う 1年間の「評価」と「反省」を行う 「計画の1年先のゴール」を決める ■ ある会社の「計画の1年先のゴール」 「1年間の目標数字（売上げ目標）」の立て方を説明する 夕食・入浴後、全員でDVDを鑑賞する 「1年間の目標数字」をつくる 「月別売上げ目標」に落とし込み、年間計画をつくる ■ おざなりな「つくりもの計画」の代表例 ■ 思わず「お見事！」とうなった年間計画 年間計画が完成したら、会議リーダーの挨拶で1日を締めくくる 第5章 合宿をやってみよう（2日目） 朝食後にDVDを鑑賞する 模造紙に完成した年間計画を書き出し、昼食にする 昼食後、模造紙に書き出した年間計画を発表する 個人目標を宣言する 感想文を作成、後片付け・掃除ののちに解散する 第6章 合宿を成功させるポイント 「全員参加」の鉄則を崩さない 参加人数が多い場合の合宿の準備と進め方 会社や職場のリーダーを「会議リーダー」にしない 会議の席次を工夫し、全員に発言の機会を持たせる プログラムはあまり杓子定規に進めなくてもよい 問題・問題点と不満は違う。不満が出始めたら要注意！ 適度に、適度な時間の休憩をはさむ 合宿に慣れてきたとき、“悪慣れ”しない注意が必要になる ■ 合宿10年、好業績に“悪慣れ”に陥った会社 個人で目標や計画をチェックしながら、年間計画にチャレンジする 組織的にプロセス管理できる体制をつくる 合宿6ヵ月後に、組織としてのチェックと半期の反省を行う エピローグ 社員の「心」をさらに育てていくために 継続することで、「共通経験の年輪」が育ってくる 「共通経験の年輪」が拡大すると、「人財育成の樹」になる 「心が通い合う場」をつくる寺子屋式読書会 おわりに

1,540円

たった一晩で「最強チーム」に変わる奇跡の合宿…

人は、「上に立つ」とバカになる生き物ーー。他人の意見を聞かない、大事なことは人任せ、仕事を部下に丸投げ、説教・自慢話が多い、責任をとらない、他人の時間やコストを考えない、自分は特別だと思っている…など、どんな職場にも1人はいる面倒な上司。なぜ、あの人はああなのか？　実は、これらの“症状”は、上司という立場がもたらすものだった。日本という社会で生きる限り、誰しも罹りうる病の正体を、ベストセラー精神科医が鋭く分析。上司との付き合いに悩む部下にも、結果を出す組織をつくりあげたい上司にも効く処方箋。

957円

「上司」という病

自分が経営者だったらどうするだろうかと、経営者と同じ目線で物事を考え、責任を持って行動するーーこの経営者マインドを根づかせることこそがリーダーの役割である。生まれながらのリーダーシップなど必要ない。だから自分はリーダーに向いていないなどと悩むことはないのだ。ハーバード・ビジネス・スクールの教授で、過去にはゴールドマン・サックスの副会長を務めたカプラン教授が、自身の経験や教え子たちの葛藤を踏まえて書いた、渾身のリーダーシップ論。

1,650円

ハーバードのリーダーシップ講義…

事業の発展に貢献できる最強ミドルの必須知識。５０００人を超える企業内研修を基に内容を構成。テーマ設定から評価・確認まで８つのステップで明快解説。結果を出す・改革型管理者になるための最強のマネジメント技術。

2,200円

強い管理者の課題発見・解決法…

「仕事って楽しい！」とチームのみんなに思ってもらえるようになるマネジメントとは？信頼し合える空気が「視点の切り替え」や「アイデア」を生み、具体的な成果につながります。自信付け、やる気、売上アップ、接客力、目標達成。

1,650円

「若手と一緒に成果を出したい！」と思ったら。…

1,760円

組織の実学

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